Le Manager « humaniste »

S’investir ensemble vers le progrès humain

Il serait bien illusoire de vouloir classifier les entreprises, donc les chefs d’entreprise, en deux catégories manichéennes (les « bonnes » et les « mauvaises »), tant leurs activités quotidiennes sont multiples, complexes, et donc méritent toujours de se voir nuancées. Cependant, il assez facile d’identifier celles et ceux qui progressent peu à peu, souvent en fonction de leur perception des priorités (apparemment temporelles). Parfois suite à une prise de conscience générant un changement de comportement, plus ou moins substantiel, mais souvent appelé à s’ouvrir sur d’autres améliorations plus ambitieuses. Les dirigeants sont ou seront donc appelés à faire évoluer leurs regards sur un monde sociétal de plus en plus exigeant, vis-à-vis des autres… et de soi-même. Cette exigence sera bientôt, voire est déjà devenue, un fait social et environnemental. Une sorte d’obligation à la fois politique et réaliste, éthique et « humaniste ». Mais attention, ce serait une erreur souterraine que de voir dans la démarche humaniste un objectif utilitaire du genre « rendons les salariés plus heureux, ils seront… plus productifs !». Non, l’entreprise consciente de sa vraie démarche progressiste fait un autre choix, qui ne sera pas « un moyen pour… ». Son objectif premier réside dans le progrès humain, sociétal et environnemental. La probable répercussion financière n’en sera qu’une conséquence induite (par la qualité, la confiance, la réputation, …).

Une mise au point est donc toujours nécessaire au préalable entre le dirigeant et le coach, en particulier pour éviter d’y revenir ultérieurement ou pis, de découvrir en cours de route une divergence de fond sur l’objectif central de l’entreprise… et du coach !

 

  1. Suivre des conseilleurs, ou « investir » pleinement mon projet ?

La principale qualité d’un coaching professionnel réside dans son aptitude naturelle à accompagner les choix du dirigeant. Elle vise in fine l’autonomie consciente de celui-ci. Autrement dit le coach n’est pas a priori un conseiller, encore moins un « conseilleur » ou même un « consultant spécialisé ». Après que l’entrepreneur ait clarifié les principales orientations et réformes de son entreprise, cet accompagnateur pourra éventuellement lui soumettre quelques conseils sur leurs mises en application. Mais jamais sur les stratégies à entreprendre pour l’avenir de la société. En d’autres termes, le cadre ou le dirigeant doit totalement investir son ou ses projets d’entreprise. Les « investir » viscéralement, les vivre au travers d’idées et d’actions « concrètes » (au Présent), également par la réflexion et la communication (reliées au Passé). Mais in fine, le manager devra nécessairement « investir son Esprit » !

Le décideur et son projet doivent donc « faire corps ». Cela implique que le cap stratégique ne doit jamais dériver, quels que puissent être les aléas quotidiens. Cette exigence n’est tenable que si le capitaine conserve l’esprit clair… sur « son projet ». Son propre Futur, celui de sa vie privée, doit bien sûr être en phase avec le Futur du projet entrepris. Car en effet celui-ci, humaniste également, se voit en quelque sorte personnifié. En d’autres termes, le manager le vivra comme « son enfant » et, de fait, ne pourra que l’amener à maturité, voire ensuite le libérer vers une vie qui lui sera propre. Dans un tel objectif projeté… dans le futur quotidien des acteurs de l’entreprise, ceux-ci deviendront alors, de fait, « la famille proche » de ce projet en devenir.

Personnifier ainsi le projet humaniste de l’entreprise possède le mérite de le rendre plus « vivant ». Une vie ainsi projetée, pour laquelle le dirigeant pourra en permanence suivre la créativité, les idées élaborées, et les actions en cours. Mais cette perception du projet commun possède un autre atout majeur : elle fédère plus naturellement les membres de l’équipe qui sont et seront concernés par son évolution. En effet, poser un tel regard sur un projet stratégique facilite la prise de conscience spontanée de chaque « acteur associé ». Car il s’agit et il s’agira pour chacun de mieux prendre conscience des intentions fondatrices de ce projet, des idées qui le sous-tendent (une prise de conscience par l’esprit). Puis il sera indispensable de prendre conscience des actions nouvelles à mettre en œuvre (conscience mentale). Et enfin, il sera incontournable de mettre en place un système pour vérifier régulièrement la « réalité » de ces dernières (conscience comportementale).

Ces trois étapes de prise de conscience sont inévitables pour assurer la réussite du projet humaniste. Elles le sont pour le dirigeant. Mais elles le sont tout autant pour chacun des collaborateurs concernés. A ce stade de compréhension nous percevons déjà la naturelle implication de ceux-ci,… pour autant que leurs « systèmes de récompense » soient bien sûr activés (cf. préambule). Un investissement personnel qui, nous y reviendrons en détail au cours du chapitre cinq, sera au cœur de notre philosophie humaniste. Pour le moment, limitons nous à relever les conditions nécessaires, mais non suffisantes, pour que chaque acteur impliqué puisse clairement identifier, au quotidien, les caractéristiques progressistes du projet nouvellement dessiné ou confirmé :

  • Les finalités humanistes, sociétales et environnementales du projet doivent être mises en avant par son leader. Exposées et clairement débattues, elles feront l’objet d’un très large consensus, sans influence forcée de quelque nature que ce soit. C’est ainsi que tous les membres de la société, ou pour le moins tous les acteurs du projet, trouverons « du sens » aux orientations du projet. Un sens qui pourra alors se décliner en permanence, pour toute l’équipe, vers une vision du Futur (ouverture de l’esprit), une acceptation du Passé (mémoire sociétale), et l’apparence du Présent (observée à court terme). Mais également un sens que chacun pourra affiner, compléter, en fonction de ses propres motivations et de ses propres ressources.
  • Psychologiquement, chacun pour sa part doit œuvrer à l’instauration d’un climat durable de confiance, de collaboration et de bienveillance (on y retrouve les trois temporalités psychologiques positives du groupe… en action). En effet, la confiance sincère développe en soi une « ambiance intime » indispensable à l’entretien du « système de récompense »… de chacun. En particulier elle donne « le droit à l’erreur », ce qui autorise plus de créativité individuelle, tout en favorisant plus d’éthique collective. Par ailleurs l’esprit de collaboration permet une meilleure performance collective. Une performance plus durable qui offre à l’entreprise un « esprit critique » bienveillant (cf. préambule). Une bienveillance offrant à son tour plus de considération, donc plus de satisfaction pour chacun, et in fine… moins de turn-over !
  • Parmi les intentions importantes de l’entreprise positive figurent des objectifs « secondaires ». Secondaires au sens temporel du terme car, pour les mener à bien, les circonstances précédentes doivent pouvoir se vérifier. En particulier se vérifier depuis l’extérieur de l’entreprise, c’est-à-dire au travers de ses interactions : avec ses clients, ses fournisseurs et ses prestataires. En effet, tous ces interlocuteurs doivent pouvoir à terme ressentir la qualité de leurs relations avec les membres de l’entreprise. Une relation honnête, dans laquelle chacun se sent reconnu. Par ailleurs, parfois même en fédérant clients, fournisseurs et prestataires, l’entreprise humaniste saura améliorer son impact environnemental. Bien souvent même en réalisant à terme des économies… temporelles et financières. Enfin, et là n’est pas le moindre des progrès sociétal, les dirigeants de la société peuvent régulièrement favoriser une implication humaniste de type « éthique, sociale et solidaire ». Une démarche volontaire envers d’éventuels partenaires sociaux, ou de potentiels futurs collaborateurs handicapés et/ou en difficulté sociale.

Au travers de tous ces choix durablement progressistes que l’entreprise peut décider chaque jour (ou non), nous voyons donc qu’il y a pour elle « de la matière active » à mettre en œuvre, mais également « de la mémoire active » à assimiler… et comprendre. C’est au cœur de ces mémoires de l’entreprise, et de ses projets, que le coach Esprit Conscient® va pouvoir soutenir les initiatives du dirigeant et de ses proches collaborateurs. Maintenant, regardons comment ce « professionnel de l’esprit » pourra aider efficacement l’entreprise humaniste.

  1. Coach « Esprit conscient® », une exigence temporelle !

Les conditions nécessaires répertoriées ci-dessus constituent les bases mêmes d’un « cadre de progrès » à mettre en place par l’entreprise humaniste. Ayant intégré dans sa propre vie les notions vitales rappelées au cours du préambule (même si une partie de ces notions sont clairement « évolutionnaires »), le coach n’aura de cesse que de situer ou de resituer chaque débat, chaque interaction, chaque feedback dans le contexte psychosocial de cette version culturelle novatrice. Une vision de la vie bien plus réaliste que la traditionnelle conception, matérialiste et extérioriste, pourtant encore en vigueur dans notre univers occidentalisé (dit « mondialisé »). Notons pour mémoire que cette nouvelle « vision-compréhension » de nos vies, tant au sens privé que professionnel, nous fait toucher du doigt que l’entreprise humaniste pourra montrer à court terme qu’elle est devenue une « entreprise visionnaire ».

Comprenons également que ce contexte psycho-futuriste génère, très pragmatiquement, un « progrès psycho-temporel » vécu par chacun de ses acteurs. Autrement dit, il s’agit d’un contexte psychosocial au sein duquel nous vivons nos vies plus en conscience, c’est-à-dire en sachant relier nos vies sociales, par nature « spatiales » (et basées sur une « matière commune »), avec nos vies intérieures, de nature temporelle (et activées par nos mémoires… individuelles).

Les finalités humanistes, sociétales et environnementales du manager doivent donc être partagées par une très large majorité des collaborateurs. Cela nécessite par conséquent de sa part une communication préalable, sincère et efficace. Cette étape est fondamentale, car a priori l’ensemble de l’équipe, les cadres en particulier, sont très à l’écoute de tout ce qui pourra concerner… « leur avenir ». Souvent même à l’écoute de ce qui concernera « la société », au sens le plus large du terme. Ainsi la vision élaborée par le dirigeant, en parallèle confrontée aux questionnements du coach, doit être totalement claire, étayée et réaliste (sur le court, le moyen et le long terme). Comme cette vision devra bien entendu intégrer le profil des personnalités de l’entreprise, il s’agit également de tenir compte des questions, voire des revendications de celles-ci. Non pas forcément pour les satisfaire, mais a minima pour y répondre d’une manière constructive, irréfutable et cohérente. Par ailleurs, si l’entreprise a mis en place une représentation syndicale, il sera nécessaire de pratiquer avec son représentant, en amont, cet exercice de communication et d’échange constructif. Enfin, comme les objectifs exposés dépasseront souvent les critères traditionnels de l’entreprise (en y intégrant les progrès des relations internes et externes, l’évolution RSE, …), le panorama dressé par le « patron » devra se montrer tout à fait complet voire exhaustif. Cela pour que « l’auditoire » puisse en appréhender la largeur de vue, et là encore sa cohérence sociétale et globale au long cours.

Ce type d’exposé visionnaire, via une communication ouverte, pourrait éventuellement sembler complexe voire insurmontable pour tout manager en quête d’efficacité et de résultat opérationnels immédiats. Pourtant, accompagné d’un coach « esprit conscient® », sa tâche sera aisément structurée et facilitée,… pour autant qu’il s’y investisse à titre personnel. En effet, dans le cadre de ce coaching spécifique, il disposera de plusieurs outils originaux et faciles à appréhender. En particulier, il saura à très court terme identifier sa propre « situation temporelle » active, ainsi que celle de son ou ses interlocuteurs. Ces outils seront décrits au fil des chapitres suivants. Mais d’ores et déjà nous pouvons nous intéresser à celui que j’ai nommé « le GPS du M.E.C. » (Manager Esprit Conscient®)*. Il consiste, certes d’une façon simplifiée pour plus d’efficacité, en une représentation temporelle des trois orientations psychiques que nous pouvons choisir à chaque instant de notre vie. Testons dès maintenant chacune de ces orientations temporelles au travers de notre vécu professionnel réel, au cours des situations instantanées… de notre quotidien. Vérifions alors qu’à chaque instant éveillé, nous décidons via nos sensations (donc nos actions), nos émotions (donc nos pensées), ou nos sentiments (donc nos projections), de nous tourner vers plus de Présent, de Passé ou de Futur (cf. « Préambule et esprit de synthèse »). Certes, se repérer temporellement n’est pas encore un réflexe, alors… faisons en sorte que cela le devienne avant la fin de cet ouvrage ! Pour nous y aider, disons-nous que cet exercice volontaire construit déjà la première étape, et la plus fondamentale, de notre révolution humaniste. Comprenons également par là que celle-ci ne peut commencer que … par nous-mêmes.

Alors bien évidemment, lorsque nous serons tout à fait à l’aise dans la pratique de notre propre « GPS temporel », nous saurons identifier avec plus d’aisance les inclinations temporelles vécues par nos propres interlocuteurs ! Cette pratique temporelle, autrement dit cette prédisposition à la « conscience instantanée », est essentielle. Car en effet il serait bien trop complexe voire impossible de vouloir comprendre à chaque instant ce sur quoi chacun de nos interlocuteurs est en train d’agir, de penser ou de « phosphorer » (voire de rêver). Par contre, nous pouvons identifier en continu sa tendance temporelle, et donc essayer de l’encourager à se mettre en « phase temporelle »… d’interaction. Prenons un exemple d’échange très simple, choisi presque par hasard. Un manager, totalement en phase avec ses réelles intentions (donc au clair avec son propre GPS), expose un objectif optimal à atteindre. Son interlocuteur principal évoque à contrario des difficultés passées rencontrées dans le domaine d’activité de cet objectif. Aussitôt le manager saura montrer qu’il n’y a pas de rapport vécu entre ces événements du passé, qui seront effectivement analysés et traités (et serviront alors d’expérience), avec des objectifs par nature en devenir. Le phasage temporel dans la communication à deux, ou même en communication de groupe, est fondamentale. Elle est fondatrice d’une meilleure écoute, d’une compréhension réciproque pour le moins respectueuse, quels que puissent être les histoires et opinions intimes des uns et des autres. Nous parlerons pour ce contexte communicant d’un préalable et nécessaire « phasage temporel ». Cela s’apprend, donc… commençons avec nous-mêmes !

Notons maintenant que cet apprentissage personnel, entièrement intime, simple mais faisant face à l’inertie temporelle… de nos habitudes, est un des outils indispensable à une vraie « prise de conscience » de nos autolimitations psychologiques. Il est même, dans une certaine mesure, un outil autonome et efficace pour nous aider à éponger peu à peu notre soi-disant « inconscient ». En d’autres termes, pour « faire le ménage dans nos vieilles histoires » (heureuses ou douloureuses) ! Quoi qu’il en soit, nous réapproprier intérieurement plus de « liberté temporelle », par exemple via cet « outil** » très simple, participe à notre développement personnel via celui de notre esprit !

Télécharger notre publication, Le Manager humaniste

Notas.

  • (*: n’y voyez svp aucun signe de sexisme. Le but consiste uniquement à mémoriser l’expression.
  • (**: une représentation de cet « outil temporel » figure en Annexe A du livre (« Notre boussole temporelle »). Les premières applications concrètes seront abordées durant les développements suivants.

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